Folhapress

“O jeito mais fácil de alugar um DVD!”, dizia uma das primeiras versões do site da Netflix. De locadora para um serviço com 220 milhões de assinantes que transformou a forma de se consumir séries e filmes, a empresa completa 25 anos nesta segunda-feira (29) sob o risco de abandonar um passado inovador.
Fundada em 29 de agosto de 1997, nos Estados Unidos, a empresa começou como um site de aluguel de DVDs. O usuário escolhia o filme e recebia o disco por correio em casa.

O tamanho e o preço do produto favoreciam essa logística. Fitas VHS, que ainda dominavam o mercado, eram mais caras e corriam o risco de sofrer danos no transporte. Isso foi um salto em relação ao sistema das locadoras tradicionais, como a Blockbuster.

“No aluguel de DVDs pela internet, os filmes sempre estão disponíveis, não há filas e o cliente pode ficar quanto tempo quiser com o disco, sem multas por atraso na devolução. Ir à locadora na chuva no domingo à noite é coisa do passado”, explica uma reportagem da Folha de abril de 2005.

Essa lógica é parecida com a que a Uber aplicou há dez anos. Criar tecnologias que reduzem as “fricções”, obstáculos entre o cliente e o serviço.

O fim das multas surgiu como uma vantagem incontestável. Era uma empresa cujos ganhos não dependiam de deslizes dos clientes, mas da fidelidade deles. E funcionou.

“Grande parte dos lucros da Blockbuster vinha de multas por atraso. Se o seu modelo de negócios depende de induzir sua base de clientes a se sentir idiota, dificilmente você obterá muita lealdade por parte deles”, escreve o CEO da empresa Reed Hastings no livro “A regra é não ter regras”.

O site da então NetFlix, com duas letras maiúsculas, foi ao ar em 1998. Em 2000, já contava com 300 mil assinantes e cem funcionários, mas teve um prejuízo de US$ 57 milhões.

Naquele mesmo ano, Hastings reuniu-se com John Antioco, então CEO da Blockbuster, para oferecer sua empresa pequena e deficitária à gigante do entretenimento. A ideia era integrar o serviço de aluguel de DVDs online ao sistema da rival. Antioco, contudo, rejeitou.

“Não era óbvio na época, nem mesmo para mim, mas nós tínhamos uma coisa que a Blockbuster não tinha: uma cultura que colocava as pessoas acima dos processos, que enfatizava mais a inovação do que a eficiência e que mantinha pouquíssimos controles”, escreve Hastings no livro.

A Blockbuster entrou com pedido de falência em 2010.

O livro do CEO da Netflix é um misto de autoajuda com detalhes sobre a cultura corporativa da empresa. As ideias giram em torno de criar equipes apenas com funcionários acima da média, desenvolver uma comunicação sincera e eliminar controles como burocracias para férias, viagens, despesas e tomada de decisões.

Ou seja, variam entre o impraticável em outros contextos e o engenhoso. Mas, por bem ou por mal, ajudaram a empresa a chegar onde chegou.

“Por quais dos meus funcionários, caso pedissem demissão para trabalharem em um cargo equivalente em outra companhia, eu lutaria, no sentido de mantê-los na Netflix?” é um dos motes do chamado Netflix Culture Deck, conjunto de slides para uso interno que Reed divulgou na internet em 2009.

O problema é que todas essas lições poderiam ter saído de qualquer empresa grande de qualquer outro setor. Não há nelas, por exemplo, um sinal de que se trata de uma companhia que produz e molda a forma como as pessoas se relacionam com a cultura. Filmes e séries são apenas um detalhe para a Netflix -e isso tem funcionado.

“No geral, o Netflix Culture Deck me pareceu hipermasculino, uma política agressiva e de muito confronto -talvez um reflexo do tipo de empresa que se espera ter sido construída por um engenheiro com visão racionalista e mecanicista da natureza humana”, escreve Erin Meyer, coautora do livro “A regra é não ter regras”.

“Entretanto, apesar de tudo isso, não se pode negar um fato. A Netflix tem sido extremamente bem-sucedida”.

A trajetória de inovação da Netflix começa com o aluguel de DVDs. Depois, vieram o streaming, a transmissão de conteúdo original produzido por estúdios externos e, por último, a produção por estúdios próprios.

“A Netflix percebeu que tinha uma oportunidade a partir da tecnologia. Entendeu, depois, que não poderia ser só um catálogo de filmes de outras produtoras. Ainda buscou saber em quais mercados entrar já antevendo a entrada de players maiores”, disse Pedro Curi, coordenador do curso de Cinema e Audiovisual da ESPM Rio. “A empresa também foi uma locadora, mas uma locadora que soube se reinventar e não quebrou. Ela ditou um novo movimento do mercado”.

O streaming chegou dez anos depois, em 2007. Primeiro aos EUA, depois ao Canadá e à América Latina. O serviço estreou no Brasil em 5 de setembro de 2011. Hoje, só está indisponível na China, Síria, Coreia do Norte e Rússia.

Assistir a vídeos pela internet não era novidade naquele momento -o YouTube, por exemplo, foi lançado em 2005. Mas o avanço da tecnologia dos navegadores, da compressão de vídeo, da banda larga e, em seguida, dos smartphones, criaram um cenário propício para a popularização do serviço.

Além disso, a Netflix não tinha os concorrentes de peso que tem hoje, como Amazon, HBO e Disney. A empresa pôde se beneficiar dessa hegemonia por quase uma década.

Para Pedro Curi, o sucesso da Netflix não se deve apenas à criação de um mercado até então inexistente, mas também ao desenvolvimento de diversas propriedades intelectuais de sucesso e à comunicação eficiente, que se adapta às culturas de cada país.

De “House of Cards”, “Stranger Things” e “Round 6” até “Roma” e “Ícaro”, a Netflix conseguiu fazer desde produções populares e recordistas até títulos com o verniz de premiações e festivais. Hoje, busca até oferecer games, mesmo que de forma tímida.

“Nesses 11 anos que ela está presente no Brasil, a Netflix hoje funciona como um canal de TV por streaming. Tem uma marca consolidada, uma linha de conteúdo que as pessoas conhecem, acessam e ligam para ver o que está passando, como faziam com a televisão”, disse Curi.

Nos últimos anos, contudo, a ascensão de outros serviços balançou a hegemonia da Netflix.

A competição acirrou ainda mais durante a pandemia, quando as políticas de isolamento social fizeram com que os streamings fossem mais acessados. As ações da Netflix nunca valeram tanto quanto em 2020 e 2021. Nesse período, a empresa saltou de 161,1 milhões para 221,8 milhões de assinantes.

Mas a entrada da concorrência fez as empresas se preocuparem cada vez mais com os balanços. Agora, passam a cortar o orçamento de algumas produções, restringir o compartilhamento de senhas e considerar a criação de planos mais baratos, com anúncios -medidas impopulares.

Em abril, a Netflix anunciou uma queda de 200 mil assinantes no primeiro trimestre, o primeiro recuo registrado em uma década. No segundo trimestre, outros 970 mil cancelaram suas assinaturas. Hoje, a empresa tem 220,7 milhões de clientes no mundo.

A Netflix ainda foi a ação com pior desempenho no S&P 500 no primeiro semestre deste ano. Seu valor de mercado caiu de mais de US$ 300 bilhões em novembro de 2021 –maior que a Disney– para US$ 100 bilhões hoje.

A Walt Disney, aliás, superou a Netflix no segundo trimestre deste ano ao atingir 221,1 milhões de assinantes. O número é a soma dos serviços Disney+, Hulu e ESPN+.

Em julho, a Netflix anunciou uma parceria com a Microsoft para elaborar um plano de assinatura de streaming mais barato e com propagandas.

Para Pedro Curi, da ESPM, a inclusão de anúncios na plataforma da Netflix pode repelir os usuários, fazendo com que passem menos tempo interagindo com um sistema ao qual já estavam acostumados.
Essa guinada conservadora dos streamings, que agora se aproximam de modelos mais tradicionais de negócio e evocam a TV paga, é sinal de que não dá para seguir à risca as ideias disruptivas. A regra é não ter regras, mas nem sempre.

“É o risco que a empresa corre quando fica grande demais e tem uma estrutura mais pesada. É muito mais fácil se movimentar quando você é mais leve”, disse Curi.

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